中标的创办实业者,都在作育裂变式思维

一直以来,LED行业的高管离职略显频繁。当LED企业的管理者正在躇踌满志,却突然迎来某个核心员工或者高管釜底抽薪式的离职申请。对此,企业的创始人或者领导者通常非常痛苦,此类员工往往是公司最优秀的员工,他们辞职通常是去创业,将会复制企业的成功模式,成为企业最大的危险。老东家如何才能在把他留下的同时满足员工心中那份对于创业的追求呢?也许,二次创业将成为很多企业的最佳选择。

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很多LED企业的老板给了员工应有的权力和地位,还承诺送其股份,但为何员工还是会离职呢?偏激一点的老板甚至会想到背叛甚至员工的素质问题。但情况往往不是这样。首先,离职员工和老板都不相信干股。毕竟,对老板来说,风险是不共担的,利益也不共存。尤其是对职业经理人,盈利了会担心老板不兑现奖励承诺,万一亏损则会直接导致离职,这时候老板有可能还得自己亲自上场救火。

他叫宗毅,芬尼克兹创始人,一个绝顶聪明的创业者!

对于企业来讲,如需员工参与到公司的管理中去,就必须公司每一只股票都是要用钱买的,每个人的价格都是一样的。特别是传统企业向互联网转变的过程中,不仅要实现员工参与管理和持股,还必须要保证企业的产品是跨越中间环节、面向大众;行业巨无霸不敢轻易模仿;优秀的现金流模式;创建一个线上、线下协同运转的模式,如此,合理的持股和模式变革才能保证企业的转型获得成功。

他一人掌管 10+
家公司,却几乎不负责每个公司的具体运营,他每天的工作就是演讲和设计公司激励制度。但公司的员工却对他死心塌地,无比“忠诚”。

创业氛围不仅仅是说出来的,更是做出来的。对于二次创业的公司来说,设计一个合理的创业大赛,不但能刺激员工的斗志,还能收获员工创业和投入的热情。就像谷歌改名为Alphabet,而原来的google继续作为子公司的想法一样,公司不论达到怎样的高度,都勿忘初心。而LED企业如果采取二次创业的形式,或许会激励很多人想参加。此时,合理的设计或者奖惩就显得很有必要。例如,除了参与人员,剩下人员可以安排坐在下面,企业可以要求这些人员填一张表,明确投资多少钱,并正式签名。但为保证这种创业的严肃性,可以根据要求制定几条纪律,如投资实施时不兑现有重罚、竞选人是大股东、自己投资的项目不得参赛、获得投资额最大者获胜等。

创业成功后,企业运营最难解决是什么?

除此之外,企业还必须规避此过程中的风险。毕竟,那么大一笔款项,必须放到德才兼备的人手里。第一就是道德水平,不能出现携款潜逃的情况。第二确保经营能力。因此,这个时候每个人都需要很认真,企业可以提前一个月通知,这一个月基本上每一个员工都会研究这些报名的人,最关键的是第三条,老资格竭尽全力支持年轻人。作为公司董事长,最难的就是每一次在提升干部的时候,尤其是高级管理干部的时候,不管提拔谁总会有那么几个人不高兴,每次都会出现有人离职。但一旦引入内部创业机制,管理者就可以轻松了,支持员工参赛就解决这个问题了。只要能参赛,可以代表公司把钱投给他。所以就算选一个年轻人上去,老资格的人也不会跟他们对着干,因为他们也可以投资,作为这个项目或者成立新的事业部的股东。

一个高管流失,二是无法持续创新。

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宗毅用“裂变式内部创业”的模式,做出了 7
个子公司,还顺便完美的解决了上面两个问题。

2002
年,宗毅创办芬尼克兹,一家做空气源热泵的传统企业。两年后,公司销售高管突然离职,自立门户生产一样的产品,而且此人手握芬尼克兹
80% 的销售业务。

好在后来没造成多大影响,不过当时宗毅确实吓尿了。后来他一直思考这个问题:

公司里总会出现牛人,他就想当老大,给多少钱都不可能留得住,怎么办?

因为宗毅也是这样离开自己原公司的。后来,他认为只有在制度上创新。

牛逼的高管都想当老大,我让你当老大,我还投给你钱。

2006
年,公司要做新业务。宗毅宣布要注册新公司,从高管中选出一名做创始人兼总经理,这个总经理必须出钱占股10%以上;同时,其他高管参投,5
万一股,一股起投。绑定高管和公司的利益,解决高管流失问题,调动积极性。

当时有 6 个高管,宗毅鼓励每人拿出 10-15 万入股。

当时高管们都半信半疑,认为老板是想套住自己的资金。

宗毅做了大量的沟通工作后,还是没有说通其中 2 名高管。

最后宗毅和合伙人加 4 名高管凑了 65万,其中宗毅自己出了 20
万,正式启动了新公司。风险面前,老大要做好表率。

一年后,公司赚了 100 万。

宗毅拿出 60 万来分红,那只是第一年而已,两名没参与的高管后悔至今。

第一个内部创业样板成功后,让宗毅得到所有员工的信任。舍得与员工分享利益,才能赢得信任。

注册第二公司的时候,宗毅希望能凑够 100 万,结果员工们一晚上给他凑够了
200 多万。

他们相信公司做的越大,自己赚的越多。

在宗毅的这套模式里,股份的分配并不是平均的。

新公司总经理的股份额必须在10%以上,母公司创始人50%,其余剩下的为高管和员工持股。

母公司两个创始人和新的总经理组成新公司的董事会,产生一个三人的决策机制,重大决策只需2∶1即可通过。

“股份千万不要均分,凡是众筹的咖啡馆,如果没有大股东都会死。”宗毅激动地说。

因为一个企业必须有主人,在股份分配上,大的股东必须要相对集中在几个人的手中。

而在利润分配上,利润的20%是管理层分红,30%是公司提留,50%按照股份比例提成。

管理层即指以总经理为首的核心管理层,一般为2-3个人。

例如:今年的利润达到1000万元,管理层会得到200万,总经理可能在管理层分红中得到100万元。

同时,他从股份分红得到50万元,加起来一共是150万元。

而创始人在新公司里的分红是125万元。在这样的设计里,总经理在新公司的收入比创始人还要高。

宗毅认为,企业蒸蒸日上的时候,要有人带头往前冲;当企业陷入低谷的时候,也要有人敢于挺身而出,冲在前面的人就是企业的“主心骨”。不要相信干股!

干股是一种“利益共享,风险不共担”的模式。

而创业成功的关键,在于创业者是不是自己掏钱出来创业。

让创业者做总经理,监管也变得没那么重要。

总经理变成了最大的受益者,自然也会保证清正廉洁。举办公司内部创业大赛

之前,芬尼克兹的产品主要销往国外。2009
年,宗毅想注册一个新公司,拿下中国这个最大的市场。

这个项目比较大,需要真正有创业精神和领导才能的人来做,宗毅认为不能再像之前那样指定高管的方式,他在内部发起了名为“如果我是总经理”的创业大赛。

所有员工都可以组建团队,谁都有机会当选总经理。

由于当时公司内已经有四个裂变式创业的成功案例,所以员工的参与积极性很高,短短一周就组建了13支团队。

离比赛正式开始的时间还有一个多月,底下的员工都已经按捺不住了。

到底投谁?谁比较靠谱?钱会不会打了水漂?各种讨论、调查在员工中或明或暗地展开。

中标的创办实业者,都在作育裂变式思维。如何保证评判的公正性?我的办法是:以人民币作选票。

选票上只有三行字:你心目中的运营者,你的投资金额,你的签名。真金白银,避免了徇私枉法和任人唯亲。

由于自己投钱进去,选民会考虑这个人是否德才兼备,而不会被轻易贿赂。

当老员工看好一个项目,但深知自己能力不够时,唯一的办法就是把钱投给有能力的人,成为新公司的股东。

因为是投了真金白银的股东,所以意味着在以后的工作中,老员工不仅不会压制新员工,同时还会给年轻人更多的支持。

因为他们已经不知不觉地成了利益共同体,站到了统一战线上,避免了企业转型时期公司内部发生大的斗争和动荡。

拿钱投票谁敢不谨慎?通过这种方式选出来的人才德才兼备。同时,和职业经理人不同的是,这样选出来的总经理更能够全身心投入。

事实也证明了这一点,以前,他的年薪大概是70万元左右。

但在新公司,他给自己定的年薪是5万块钱。而不少职业经理人却不能全身心投入,尽管常常领着高薪,却抱着花老板的钱不手软的打工者心态。

最后,这个项目的胜出者拿到了员工投出的 750
万,其中自己投了150万;母公司创始人跟投 750
万。每个项目启动时,员工出多少,宗毅和他的合伙人就跟多少。

这样一来,竞选者已经不是普通公司的职业经理人角色,而是创业公司的领头人,自己必须要投资,且几乎是自己大部分积蓄。

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